Le standard, quelle que soit sa forme (management visuel, procédure, guide, mode opératoire, etc.), est un élément incontournable du système documentaire qualité. Il est une référence, un point de départ précisant la meilleure façon de faire (connue à ce jour) et un guide contenant le juste nécessaire pour répondre aux besoins des utilisateurs. Il décrit les points clés du fonctionnement et au fur et à mesure de son enrichissement donne des meilleures indications pour traiter les cas qui se présentent.
Comment s’organise-t-on pour enrichir efficacement un standard ?
Imaginons que les 2 pré-requis cités dans l’article précédent sont remplis : à savoir que nous avons une démarche d’amélioration continue ancrée dans la culture qualité de l’entreprise et un système de gestion documentaire nous permettant de maîtriser les modifications. Chaque dysfonctionnement ou problème interne fera l’objet d’un « diagnostic » rapide à l’aide de ce qu’on appelle « le filtre du standard ». L’avantage de cet outil est de pouvoir écarter très rapidement les problèmes complexes des dysfonctionnements communs dont les causes sont connues ou faciles à identifier. On estime aujourd’hui que dans le cadre d’un fonctionnement établi (chaîne de production, chaîne d’activités administratives) plus de 70% des problèmes passés par ce filtre peuvent être résolus en créant, en améliorant ou en rappelant le standard. Les analyses approfondies des causes « racines » ne commerceront que si toutes les réponses au filtre du standard sont négatives.
En pratique l’utilisation du filtre du standard fait partie de la démarche de résolution des problèmes mise en œuvre par l’entreprise. Les façons de faire sont très variées.
Sur une ligne de production qui fonctionne en flux tendu le rituel de remontée de problèmes peut se faire une fois par poste, ce qui fera appliquer le filtre du standard 1 à 2 fois par jour à l’équipe de proximité. Les problèmes sont alors notés sur un tableau (voir l’exemple ci-contre) avec la date du jour et le pilote est renseigné lors de la réunion d’équipe. Le filtre du standard est fait dans la foulée pour définir les actions immédiates. Pour les flux moins rythmés, les remontées de problèmes se font « à chaud » au fur et à mesure mais avec une fréquence de revue moins importante (1 à 2 fois par semaine).
Grâce à ce fonctionnement, les standards sont sollicités, adaptés et enrichis au fil de l’eau et le personnel est formé systématiquement à la dernière modification. En absence de cette, ou toute autre, routine de mise à jour, la déconnexion des pratiques réelles du standard initialement créé est exponentielle et le résultat est décevant : de nombreux documents (s’ils existent) sont obsolètes et personne ne s’en sert.
En conclusion et sans aucune surprise, le système documentaire performant est le résultat d’un système et d’une culture qualité efficaces, et cela nécessite une mise en œuvre adaptée et intégrée au fonctionnement qualité de l’entreprise.
Le prochain article abordera la découverte des insatisfactions clients qui jouent un rôle important dans l’amélioration constante de la valeur qui leur est apportée par l’entreprise.